Qualität und Qualitätssicherung im Coaching

 

Coaching ist eine sehr persönliche Dienstleistung und daher ist es schwer von vornherein zu signalisieren, welchen Anforderung ein Coaching-Angebot genügt. Für meine Coachings habe ich daher einige Festlegungen getroffen, die meine Arbeit grundsätzlich leiten:
 

  • Professionalität und fortgesetzte fundierte Aus- und Weiterbildung

  • Ausrichtung an den Standards anerkannter nationaler und internationaler, wissenschaftlich orientierter Coaching-Verbände aus dem Bereich Business-Coaching

  • Sorgfalt bei der Gestaltung und Leitung des Coachingprozesses

  • Evaluation der Ergebnisse und Wirksamkeit während und zum Abschluss des Coachings

  • Teilnahme an fortlaufender Coachingforschung

  • Betonung wissenschaftlich anerkannter Erfolgsfaktoren im Coaching

Professionalität und fundierte Aus- und Weiterbildung

Ausrichtung an den Standards anerkannter nationaler und internationaler, wissenschaftlich orientierter Coaching-Verbände aus dem Bereich Business-Coaching

Basis meiner Tätigkeit als Coach ist meine Ausbildung als Diplom-Betriebswirt und Erfahrung sowohl in leitender Position in Marketing, Sales und Business Development und in langjähriger Aktivität als Berater für Verleger, Geschäftsführer im Technologiebereich, Rechtsanwälte, Recruter und leitende Ärzte. Auch hier waren Themen aus Markting, Business Deveolpment und Prozessgestaltung gefragt. Von Anfang an waren die Beziehungen zu Klienten von persönlichem Vertrauen geprägt und die Zusammenarbeit war neben den fachlichen Schwerpunkten von jener Qualität, die heute als Coaching bezeichnet wird. Passend zu einem evidenzorientierten Branchenumfeld war klar, das auch eine Fundierung im Coaching nur diesen Charakter haben kann. So fiel meine Wahl auf das Konzept Professor Greifs in Trägerschaft des Arbeit Bildung Forschung (ABF) e. V., Berlin als Grundlage meiner weiteren Arbeit als Coach. Auf dieser Basis führe ich regelmäßige Weiterbildung durch - unter anderem als Mitglied der International Coach Federation ICF teil, um das hohe Qualitätsniveau gewährleisten und weiter ausbauen zu können. Darüber hinaus pflege ich ein Netzwerk aus Kolleginnen und Kollegen, Intervisor*innen und Supervisor*innen. Weitere Grundlagen bilden die Professionsstandards des DBVC und die ICF Core Competencies und ICF Code of Ethics.
Literaturempfehlung zur Qualität im Coaching:

Schweppenhäußer, A. (Hrsg.) (2021), Qualitätssicherung im Coaching - Kompetenzen professionell weiterentwickeln, Beltz Verlag, Weinheim Basel.
Steinke, I (2021), Qualität im Coaching. In: Christopher Rauen (Hrsg.): Handbuch Coaching, (Reihe: Innovatives Management), 4., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage 2021.

Sorgfalt bei der Gestaltung und Leitung des Coachingprozesses

 

"Wie erreicht man Nachhaltigkeit - neudeutsch "Sustainability" - im Coaching? Eine Antwort darauf ist eine durchdachte Evaluation, weil diese den Weg zur Qualität weisen kann. Ein guter Coaching-Prozess hat nachhaltige Wirkung und dies kann durch Evaluationen erfasst (und optimiert) werden.

Evaluationsprozesse - d.h. Maßnahmen zur Überprüfung der Wirksamkeit des Coachings - sollten in verschiedene Phasen der Beratung integriert werden, d.h. sowohl zu Beginn, während und zum Abschluss des Coachings und ggf. auch längere Zeit nach dem Coaching, um die langfristige Wirkung zu überprüfen." (Rauen, C. 2002)

Es gibt verschiedene Coachingprozessmodelle, die zur Orientierung als Grundlage dienen können. Ein Beispiel ist das von Rauen vorgeschlagene C.O.A.C.H.-Modell, das in fünf Phasen strukturiert ist.

  1. Come together – Kennenlern- und Kontaktphase

  2. Orientation – Inhaltliche Orientierung

  3. Analysis – Untersuchung des Klientenanliegens und des Klientenumfelds

  4. Change – Veränderungsphase

  5. Harbour – Zielerreichung und Abschluss

In der Praxis werden Sie schnell sehen, dass diese Strukturen Orientierung bieten, dass aber Ihr eigenes Coaching selbstverständlich einen individuellen Verlauf nimmt und Sie Ihren persönlichen Anforderungen entsprechend zwischen Phasen der Analyse, des Klärens und Umsetzens wechseln können. Entscheidend ist es, den Coachingprozess klar und kompetent zu führen, um Orientierung, Sicherheit und Vertrauen in das Coaching zu geben. Greif betont dabei die wertschätzende, kooperative Begleitung der Klient*innen - also Ihnen in den Inhalten und Impulsen, Bedürfnissen und Ideen mit Wertschätzung und Empathie zu folgen und die Aktivierung Ihrer Ressourcen zu fördern.
Lesen Sie hierzu:

Behrendt, P., & Greif, S. (2018). Erfolgsfaktoren im Coachingprozess. In S. Greif, H. Möller, & W. Scholl (Eds.), Handbuch Schlüsselkonzepte im Coaching (pp. 163-172). Heidelberg: Springer.
Rauen, C. (Hrsg.). (2020). Coaching-Tools (11. Auflage). Bonn: Managerseminare.

Evaluation der Ergebnisse und Wirksamkeit im Verlauf und zum Abschluss des Coachings - Teilnahme an fortlaufender Coachingforschung

In vielen Coachings bilden Zielklärungen die Grundlage der Arbeit. Welches Strukturmodell auch immer zugrunde liegt - um bewerten zu können, wie erfolgreich oder wirksam Coaching ist, darf dieses Elementnicht fehlen.Sie ist ein "grundlegender, keineswegs aber einfacher Schritt" (Greif, 2019), allerdings sehr hilfreich zur weiteren Formulierung von Handlungs- oder Veränderungsplänen. Ziele sind vielfältig und daher ist hier - basierend auf einer gründlichen Situationsanalyse - besondere Sorgfalt gefragt. Zielklärungen und Reflexionen können natürlich auch weiterhin über den gesamten Coachingprozess erfolgen.

 

Ziele können dabei sehr schnell sehr konkret fassbar sein, aber auch anfangs vage oder intangibel. Im ersten Fall kann man zur Evaluation einfach die Frage nach dem Grad der Zielerreichung stellen. Bei vagen Zielvorstellungen oder in dialogischen bzw. narrativen Coachingformen leuchtet ein, dass hier eine andere Herangehensweise an die Evaluation gefragt ist. Bereits der Begriff des Ergebnisorientierten beinhaltet, dass weder vorschnell auf genaue Zielvorstellungen einerseits und andererseits sofort auf präzise Lösungen für zugrundeliegende Probleme geschaut werden soll, sondern dass es darum geht. die Perspektive konkret auf Ressourcen und Ergebnisse im Coachingprozess zu richten - etwa neue Einsichten, Erkenntnisse, Sichtweisen, Aha-Erlebnisse oder Entscheidungen, in deren Folge es dann dazu kommen kann, Ziele zu finden und zu formulieren oder Lösungen und Handlungspläne zu entwickeln und in die Umsetzung zu führen.

Im Verlauf des Coachings werden kurze Fragebögen eingesetzt, die zum einen der Dokumentation und Protokollierung und damit auch der Rückerinnerung an erzielte Ergebnisse dienen können. Ergebnisse und Fortschritte können so gut verfolgt und das Zielkommitment gefördert werden. Zur Reflexion über die erhofften Ergebnisse und angestebten Ziele sind die kurzen Zielfragebögen nicht nur sehr nützlich und geben klare Anhaltspunkte, wie genau Zievorstellungen formuliert werden konnten. Zur Evaluation sind sie geradezu Ideal, da sie abschließend mit korrespondierenden Bewertungsfragebögen zusammengeführt werden können und somit Coach und Coachee gute Auskunft über Erfolg und Wirksamkeit geben. Sie enthalten die gleichen Fragen wie die Zielfragebögen, ergänzt um weitere wichtige Einschätzungen, ein Feedback zum Coaching und das international gebräuchliche Rating zur Bereitschaft von Klient/innen, das Coaching und die Person des Coaches weiter zu empfehlen. Diese Einschätzungen können als einfaches und robustes Maß für die Kundenbindung angesehen werden und sind aus rein praktischen Gründen manchen längeren Befragungen zur Kundenzufriedenheit vorzuziehen (Greif 2019, Benning-Rohnke & Greif, 2010).

 

Anfängliche Skepsis gegenüber Fragebögen löst sich schnell auf sobald klar wird, dass sie für Klient*innen als hervoragende Reflexionstools fungieren. Sie liefern zum Ende des Coachings zusammen mit dem im Abschlussgespräch eingesetzten (von Prof. Dr. Siegfried Greif entwickelten) Coaching-Explorer ein umfassendes Bild vom durchgeführten Coaching und können in dieser Form zusätzlich auch in die Coaching-Forschung einfließen.

 

Darüber hinaus setze ich kurze von Klient*innen angefertigte Protokolle ein, die die Dokumentation, Transparenz und nachhaltigere Wirkung der im Coaching erarbeiteten Ergebnisse verbessern sollen und noch einmal die Rückerinnerung an bereits erzielte Ergebnisse einerseits und, indem sie Erwartungen und Zielsetzungen für folgende Sitzungen abfragen, die Selbstreflexion zwischen den Sitzungen und das Kommitment zusätzlich fördern sollen.

Literaturempfehlung:

Benning-Rohnke, E. & Greif, S. (2010). Kundenorientierung - Warum sie oft scheitert und wie sie besser
machbar ist. In G. Greve & E. Benning-Rohnke (Hrsg.), Kundenorientierte Unternehmensführung.
Konzept und Anwendung des Net Promoter Score in der Praxis (S. 117-156). Stuttgart: Gabler.

Greif, S. (2021), Was ist Coaching? Wissenschaftliche Grundlagen und praktische Methoden.

Greif, S. (2019), Leittext Zielklärung im Coaching, ResearchGate GmbH.
Greif, S., & Jonas, E. (2021). Evaluation von Coaching-Prozessen und -ergebnissen. In C. Rauen (Ed.), Handbuch Coaching (4. überarb. Ed. ed., pp. 347-372). Göttingen: Hogrefe.

Greif, S., Möller, H., & Scholl, W. (2018). Handbuch Schlüsselkonzepte im Coaching, Heidelberg: Springer.

Klein, O. G. (2020), Wer schreibt, der bleibt - Wie selbstreflektierendes Schreiben den Coaching-Prozess vertieft und nachhaltiger gestaltet, in: Coaching-Magazin Ausgabe 1|2020 vom 26. Februar 2020.

Nuber, C. (2004), Struktur, Transparenz und Effizienz im Coaching-Prozess durch Dokumentation. In: Rauen, Christopher (Hrsg.): Coaching-Tools. Erfolgreiche Coaches präsentieren Interventionstechniken aus ihrer Coaching-Praxis. Bonn: managerSeminare Verlags GmbH, S. 36-40.

Betonung wissenschaftlich anerkannter Erfolgsfaktoren im Coaching

 

In meiner Coaching-Arbeit lege ich besonderes Augenmerk auf eine klare Prozessführung, eine kooperative Begleitung und betone die Aktivierung Ihrer Ressourcen. Dies führt "zu einem vertieften Verständnis, einer gestärkten Motivation, verbesserten Handlungskompetenz und einprägsameren Erlebnissen. Diese vier direkten  Wirkungen wiederum sind belegter maßen Voraussetzung für eine erfolgreichere Umsetzung im Alltag und damit für eine höhere Zielerreichung des Klienten" (Behrendt 2006, zit. nach Greif 2018). Als weitere zentrale Wirkfaktoren im ergebnisorientierten Coaching sind belegt: Wertschätzung und emotionale Unterstützung des/r Klienten/in durch den Coach, Affektaktivierung und -kalibrierung, Förderung ergebnisorientierter Situations- oder Problemanalysen, Förderung ergebnisorientierter Selbstreflexionen, Zielklärung, Ressourcenaktivierung, Förderung der Umsetzungsunterstützung (Greif 2018). Dies so lapidar aufzuführen, gibt Ihnen zumindest eine gewisse Vorstellung davon, was Sie in einem Coaching erwarten kann. Sollte Sie dies nicht abgeschreckt haben, freue ich mich darauf Ihnen die Arbeitsweise in einem persönlichen Gespräch näher bringen und erläutern zu können.

Leseempfehlung hierzu:

Behrendt, P. (2006). Wirkung und Wirkfaktoren von psychodramatischem Coaching – eine experimentelle Evaluationsstudie. Zeitschrift für Psychodrama und Soziometrie, 5(1), 59–88.

Behrendt, P. & Greif, S. (2018). Erfolgsfaktoren im Coachingprozess. In S. Greif, H. Möller & W. Scholl (Hrsg.), Handbuch Schlüsselkonzepte im Coaching (S. 163–172). Berlin: Springer.